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海尔企业相关介绍1企业创始人的介绍与背景海尔CEO —— 张瑞敏全球著名企业家，毕业于中国科技大学，在1984年创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董...
海尔企业相关介绍1企业创始人的介绍与背景海尔CEO —— 张瑞敏全球著名企业家，毕业于中国科技大学，在1984年创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。2企业发展历程名牌战略阶段（1984年——1991年）；要么不干，要干就干第一没有盲目上产量，而是严抓质量。实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一多元化战略阶段（1991年——1998年）：海尔文化激活“休克鱼”兼并国内多家家电企业。实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”国际化战略阶段（1998年——2005年）：走出国门，出口创牌海外建立“三位一体”本土化模式，出口创牌；实施“市场链”流程再造,走出国门。全球化品牌战略阶段（2005年——2012年）：创造互联网时代的全球化品牌以用户为中心卖服务，探索“人单合一双赢”商业模式网络化战略阶段（2012年——2019年）：网络化的市场，网络化的企业互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式“海尔大锤”被中国国家博物馆收藏为国家文物（1985年海尔电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤）3企业文化海尔的核心价值观是非观永远以用户为是，以自己为非发展观创业创新的两创精神利益观人单合一双赢企业精神诚信生态、共享平台企业作风人单合一、小微引爆求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。企业管理管模式1OEC管理法OEC是为全方位优化管理法。也称日清管理法，可表示为：日事日毕，日清日高。用海尔的话讲“总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核”一个基本思想：全面管理控制二个基本方法：日清工作法和区域管理法三个支持系统：目标系统-日清系统-激励系统三个基本原则闭环原则比较分析原则不断优化的原则六个区域分解：决策、分厂、职能、班组、岗位、全员六个账表形式三本账:公司管理总账、管理工作分类账、管理工作明细账三个表：海尔现场管理日清表，日清栏、3E卡3E卡（每人、每天、每个方面）3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、设备、物耗、工艺、文明、安全）量化为价值、，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及其职能管理员抽查，月底汇总计件工资。6S企业管理法6S是一种企业的管理模式。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。6S是海尔本部实行多年的“日事日毕，日清日高”管理办法的主要内容。每天工作表现不佳的员工要站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。6S班前会这种富有特色的海尔管理方法在漂洋过海后开始了它的本土化过程。“负激励”变成了“正激励”人单合一模式基本含义是，“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。特征可以概括为两句话，“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”“倒三角”组织结构四大核心机制1、顾客驱动机制2、契约机制3、“人单酬”机制4、“官兵互选”机制企业的转型为什么转型？构造小微组织实行社群经济转为网络化组织打造终身关心第一个阶段通过OEC管理法实现个人执行力的引导与管控第二个阶段通过市场链SBU机制实现企业内部上下游衔接第三个阶段通过倒三角模式来实现“人单合一1.0”第四个阶段通过打造共创共赢生态圈来实现“人单合一2.0”2小微是什么小微是海尔平台组织上的基本创新单元，也就是独立运营的创业团队，它能够充分利用海尔平台上的资源快速变现价值。小微可以按两种方式进行分类：全流程生态圈小微和资源类小微；创业孵化小微和转型小微。生态圈小微直接对用户的全流程最佳体验负责，直接创造用户价值资源类小微要抢单进入生态小微的团队，同一目标，从不同维度承接生态圈小微的单，通过交换价值挣酬。如果不能提供价值，就会被动态优化创业孵化小微主要聚焦新机会、新事业，从0到1，通过新的点子和创意产生的小微转型小微是在海尔生态圈里，通过模式转型、颠覆，独立核算、完全市场化机制的自组织创业孵化小微的典例通过用户交互和粉丝经营，用户参与设计迭代，依托海尔开放平台吸引全球资源，2015年底已有粉丝20万，2015年销售额超过4000万元人民币。目前小帅已经拿到B轮融资转型小微的典例作为转型小微的热泵聚焦潜在细分用户资源，从原来的热水器小微分离， 进一步面向家庭和企业提供产品解决方案企业的运营管理1海尔运营战略管理海尔在重视产品质量的基础上，不但研究消费者需求，更多是把服务当成质量管理的一部分，建立了较完善的售前、售中和售后服务体系。在市场链的质保方面海尔把外部市场内部化，通过相互间的强化和制约，使每个员工都能跟着市场来创新，最终使每一个员工都能通过创新满足市场的个性化需求在多元化发展阶段其运营战略是从高相关到中相关再到低相关发展。首先，海尔集团坚持七年的冰箱专业经营，形成核心竞争力，树立行业形象，然后再根据相关程度进行同类企业的合并，其主要做法是通过兼并、收购、合资、合作等手段，逐渐从一-种产品开始向多种产品扩张2海尔的物流管理3海尔的采购管理4海尔仓库转型的海尔转型中的海尔正在探索的是适应互联网时代的模式，也就是企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的模式，这三个“无”在互联网时代具体的方向就是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。企业平台化它旨在取消企业边界，打破封闭的堡垒，让企业变成一个平台型的生态圈。依托互联网消除企业边界，信息的主动权掌握在用户手中，用户点一点鼠标就可以轻松比较各品牌的商品质量和价格。因而在互联网时代，海尔努力打造一个并联平台的生态圈即把用户和企业并联在一起，在这个平台上创造价值，实现企业的平台化。从“企业无边界”到“企业平台化”。现代企业扮演的不再是“产品中心”，更多的是“资源中心”，通过拆掉企业中“无形的墙”实现资源的有效整合，从而满足用户的需求。员工创客化传统的正三角组织结构中，由最高决策层发号施令，领导者已经很难触摸到用户的脉博。但是，在互联网时代，海尔的每个员工都可以成为“创客”。“创”就是创新，把各种创意通过互联网转变为现实。海尔将“正三角”颠覆为“倒三角”，使每一个员工都直面用户，领导在底层为员工提供资源支持。从“管理无领导”到“员工创客化”。传统企业中，科层制的组织架构曾为企业带来了十分惊人的“执行力”，然而随着企业的发展壮大，科层制组织模式也体现出“流程长、决策慢、创造力差”等缺点。而实施“无领导”的海尔试图以“自组织”方式激发底层员工潜能，让每个人成为创新主体，用网络化的组织实现7万人的自主经营。用户个性化在海尔的规划中，员工和用户都在海尔这个平台上全流程参与设计、研发，在海尔的动态网状组织里不断的变化角色。在海尔，所有利益攸关方，包括员工、用户、分供方共同组成一个利益共同体，打破传统垂直串联的供应链，全部并联起来直面用户，让用户从一开始的设计、研发就参与进来，实现一个全流程的交互、体验。海尔的转型要依靠用户作为起点实现逆向改造，最终使业务落地。从“供应链无尺度”到“用户个性化”。传统直线型的供应链正在被“按需设计”、“按需制造”、“按需配送”的现代供应链取代。只有让用户参与到企业的生产中来，才能很好地支持用户多样化、个性化、层次化的需求。总结
