格力竞争战略分析PPT
行业环境分析已有的和潜在的竞争程度竞争力一:当前市场上的公司竞争1.行业增长率2016年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为123.7/47.6台, 远低...
行业环境分析已有的和潜在的竞争程度竞争力一:当前市场上的公司竞争1.行业增长率2016年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为123.7/47.6台, 远低于日本等发达国家。同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平(2015年上海191台/百户)高于中西部地区(河北/河南/湖北/广西分别为118/136/128/121 台/百户)，城镇地区高于农村地区。剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。2.企业集中度和竞争者平衡程度目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG 等市场占比3%到7%不等。总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。3.差异化程度和转换成本鉴于目前空调技术发展8趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。另外,智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。制造业性质导致固定资产占比也较高。5.产能过剩虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重,加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。竞争力二:新进入者的威胁1.规模经济国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。对新进入者而言,如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。面对现存企业，新进入者也同样面临着成本劣势，需要与供应商之间逐渐建立稳定联系。2.先发优势随着国内对于空调行业产品质量、能耗指标要求等方面要求的不断提高，这些都给想要加入空调行业的新进入者造成了阻碍，因此，新进入企业于行业的发展影响将会非常小。现存企业与在发展到完全的智能家电阶段之前，基本不存在学习经济，可以不予考虑。3.分销渠道和关系格力的营销模式是业界内的标杆,通过设立区域性销售公司,开设独立渠道，在渠道供应过程中能更多地占据主导地位，并且也能节约营销元年销售渠道已经成熟且不可分享，新进入者需要投入成本开发新渠道或抢占其他企业销售渠道。4.法律壁垒此处的法律壁垒主要体现在专利上,现存企业的专利技术往往经过了十几年的研发投入才获得，并且未来的研发和专利投入还会更大。竞争力三:替代品威胁随着空调的普及与流行，电风扇行业曾被业界视为夕阳产业。但是市场表现却并非如此，电风扇在国内的占有率依旧很高，加上中间产品空调扇的出现，产销量逐年上升，对于空调行业依旧有着较强的替代作用。由于空调对应用环境的要求比较严格且环境不易改变,因此消费者的转换意愿不易改变。在投入市场和产出市场的议价能力竞争力四:与消费者的议价能力1.价格敏感性空调产品差异化不明显且转换成本较低，购买者对价格较敏感。另外，空调占购买者收入的比重较大，购买者更容易花费时间来寻找替代品。2.相对议价能力买方议价能力随着入们生活水平的不断提升，消费观念的不断转变，空调产品在国内的普及率正在不断提升，市场上的空调产品更新速度不断加快。为了更好的占据市场，各大空调品牌也在不断加大研发投入，降低生产成本;市场竞争的加剧，不仅推动了产业的发展，提升了产品质量，同时，也给消费者带来了更多的选择，使其议价能力逐渐提升。竞争力五:与供应商的议价能力供应商的讨价还价能力主要受供应产品的差异性,供应商的前向一体化程度以及供应商对消费者信息掌握程度的影响。当供应商提供的产品差异性较强且难以被替代，前向一体化威胁较大，对消费者的消费心理、消费状况掌握地越透彻，其讨价还价能力就越强。格力的竞争战略质量战略格力空调能成为行业龙头，最重要的一个原因就是其质量。格力有着严格的管理质量体系。 IS09001 很早就在格力企业中建立了起来。通过IS09001体系，格力逐渐形成了一个全面、科学、严格的质量管理体系。 从1995年起，格力又开始实施“精品战略”，肚子建立了一个“筛选分厂”。即对原料采购和产品生产过程都进行严格的质量管控。这在当时的空调行业而言是独一无二的。而为了防止有缺陷和有瑕疵产品的出现。 在1996年公司更是推行了更为严格的“零缺陷"质量控制项目，这就意味着对产品生产的全过程都进行了质量的把控。 此外，格力还推行了六西格玛管理体系，进行全面质量控制。技术战略格力拥有多种先进的产品。其拥有自主研发的12项“国际领先”产品技术，有效地填补了行业空白.格力产品之所以好，对技术的重视是重要原因之一。在国内，很多家电企业都喜欢花巨资引进国外的先进技术。而不会把更多的时间。精力和金钱投入到技术研发技术上。而格力则认为。只有自主创新，才立于不败之地的根本,所以公司才会有世界最大的研发中心和将近300个的实验室。,也正是因为过硬的技术，格力才能一步一步走上空调之巅，成为业内不朽的传奇。总成本领先战略无论何时，格力都在努力降低其经营、管理以及生产等成本。虽然格力也将低成本领先战略实施了多年，即使在很困难的条件下也没有因为使用此战略而给公司造成任何的严重损失，反而是出现了继续盈利的利好局面。但格力井不热衷于打价格战。某年由于苏宁，国美等家电零售企业的发展。打响价格战，根多空调企业跟风，只有格力坚持自我，并不审目随从。最终、很多空调企业在这场价格战中损失传更，只有格力却在盈利中。格力努力降低经营生产成本的目的，不是进行低成本战略，它认为这最终会破坏市场秩序。差异化战略又称别具一格战略格力空调始终占据领先地位。最重要的原因之一使其使用的差异化战略。这也是格力最热衷于使用的竞争战略之一。格力也坚持在国内外两个市场都实施差异化战略，这对于在海外投资的中国公司而言，是勇气。所以凭借其过硬的创新技术，它不仅在国内实施差异化，在国外依然有自信独树一帜。格力强大的技术可以使其在市场上立于不败之地。集中化战略又称目标集中战略格力的集中化战略。使自己拥有了比较完整的产品系列，同时有保留了自己产品的独特性无地护了自已在空调市场的独特形象和品牌。这充分说明了集中化战略的优势所在。专注于一种产品。有利于在特定的产品领城树立良好的形象。日前格力也在努力实施多元化战略，但在未来很长一段时间内，空调依然是其发展的中心。“格力渠道模式”战略对策打破常规，完善现有的创新观念引进新的管理人才企业的运作不仅需要实力支撑更需要经营策略的支持。格力以往偏向于招手技术型的人才方向应该进行调整。企业也应该招收相应的管理人才，吸收新的管理理念创新企业经营理念，做好企业转型准备金融危机“家电下乡”的政策东风已经过去，而外国空调市场利润微薄，所以以往企业争夺的战略制高点已经不再具有竞争意义。因而企业可以需求新的业绩拓展防线，如空气净化器。在中国雾霾天气频现、人们健康意识增强的情况下不失为是好的业绩方向利用已有创新技术，拓宽企业经营范围格力的创新能力是有目共睹的。格力完全可以凭借自己的技术支出跳出已经饱和的市场，对那些发展潜力巨大的产业进行技术支持加强建设，构建完整的售后链条扩大售后人员队伍，满足市场对于售后服务的需求格力售后服务是有发展基础的。但是售后问题仍然时有发生，主要在于原有售后人员不足依托新媒体平台，建立新的售后投诉渠道格力可以建立专属于自己的投诉微博或者微信，及时听取用户投诉并进行处理。树立良好的售后服务形象更新观念，开创不同的营销模式提高营销团队的整体能力家电行业是一个产品更新换代慢的行业，以往病毒式营销或者是饥饿营销的模式放到家电行业是不起作用的。这时就需要一个好的营销团队产生一个与众不同适合企业的营销方案选对营销载体现代的企业营销往往不是直接的卖产品，而是因为产品具有什么样的特质吸引了消费者，让消费者产生了购买欲望。这是那个看似不是在售卖产品的载体就变的无比重要。对于格力这种推崇“创新”文化的企业，应该在广告中体现创新的特点利用新的营销观念进行产品营销家电行业固然是趋向于饱和，市场似乎 已经无利可图，但是众多家电行业并没有说要纷纷推出这一行业，可见，家电生产自然是有市场的，关键就在于找到一个迎合市场需求的营销。比如针对人们追求睡眠质量的“超静音”空调等可以作为一个营销方向适当多加关注线上销售模式正视自身，重现真实的企业文化选用专业形象宜传团队为格力打造企业文化宣传片，突出格力的正面形象控制好格力领导层的言论，同时选用专业的人才及时对网络等媒体出现的不利于企业树立正面形象的言论进行引导
