公司与个人的关系PPT
引言员工是组织的重要资源，如何构建和谐的员工－组织关系一直是企业关注的重要问题。在这个信息爆炸的时代，人才成为企业生存和发展的“战略物资”，是特殊的企业竞...
引言员工是组织的重要资源，如何构建和谐的员工－组织关系一直是企业关注的重要问题。在这个信息爆炸的时代，人才成为企业生存和发展的“战略物资”，是特殊的企业竞争优势来源。企业要想在大数据的洪流冲击中屹立不倒，增强企业核心竞争力，实现公司的可持续发展，就必须将员工放在企业运营的关键位置。成功案例——以“海底捞”企业组织为例海底捞组织采用的诱因方法则是以客观诱因为主，主观诱因为辅，通过最适合组织发展的诱因组合，使诱因发挥出其最有效的价值。客观诱因物质诱因物质诱因主要指的是物质方面的吸引力，货币诱因是其中最主要也是最有效的一种。海底捞的员工收入在火锅服务业甚至是整个餐饮服务业中的收入排都较高，婚假和产假也都有一定金额的福利和补贴。员工在选择职业时，工资薪酬是大多数人首要和主要的考量标准，因此海底捞的高收入更能留住员工，同时也能使其产生更高的合作意愿度个人的非物质机会这种机会主要指的是因工资收入提高而带来的机会的增多。海底捞的工资较一般的餐饮服务业来说较高，加之品牌的高知名度，且在海底捞工作的员工相较于其他同类型的企业来说会具有更高的优越感良好的物质条件海底捞不但有较高的工资水平，在员工生活保障和福利方面同样也是高标准的。海底捞为员工提供中端水平居民小区内的集体宿舍，宿舍环境好，交通方便，对于已婚的夫妇，还会为其提供单人间的宿舍 。除了住房保障，海底捞为所有员工提供免费的三餐，且饭后小甜点、酸奶、零食都是随意享用的。海底捞不但保障员工有安全舒适的居住环境，而且为员工提供了多样化、营养健康的三餐服务。对于外来务工的员工，良好的物质条件会成为吸引他们就业的主要原因理想的恩惠理想的恩惠主要指的是组织满足个人理想，这些理想包括对自己技艺的自豪感，对自身能力提升的追求等。海底捞开办海底捞大学，为员工提供读书学习的机会和条件，实现了渴望读书的员工的学习梦。海底捞也会根据不同员工的类型，为他们规划不同的发展路线，帮助员工最快速高效地实现出人头地的成功梦社会关系的吸引力海底捞的员工大多都是农村地区人员，而且不同地区的海底捞往往更倾向于招收本地的员工，员工们有着相近的学历基础、相同的口音，容易快速地熟络起来，相互信任、理解和认同。在建立了共同利益之后，很快就能“抱团”发展，建立更加亲密的工作关系、伙伴关系，工作意愿也会随之提高。各组织成员之间的良好关系能实现组织内部的社会协调性，从而达成更好更高效的合作主观诱因——沟通与交流组织的沟通与交流是组织系统中连接组织合作意愿与共同目标的机制。沟通与交流的技术是每一个良好运作组织所必备的重要的组成部分，它能够提高组织的工作效率，同时能够调节组织成员的凝聚力，加强组织团结。除了口头沟通交流，海底捞还实行了一种书面沟通交流的方式，海底捞定期出版《海底捞文化月刊》，传递企业声音，抒发员工情怀，交流同事情感，反映基层呼声，成为了海底捞人上下沟通以及平行沟通的给力平台 。成功案例华为的员工激励机制文化激励企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗，实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。物质激励高薪激励华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是7000-8000/月，6000-7000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。员工持股激励华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。精神激励荣誉奖华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部，以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。职权激励职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性。其他激励科学的职业生涯规划为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进，华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。保证员工的地位与自身的实力挂钩。完善的绩效考评制度华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较，与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。舒适的工作环境在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅，一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。激励性薪酬设计必须符合现代薪酬的四大定律三七定律薪酬解决70%的员工工作动力问题，30%靠文化情感使命驱动；波动定律薪酬波动弹性越小，向上增长的幅度和频次同样越小，反之亦然；量化定律薪酬是一定数量，如果将工作进行量化管理，分配才会科学；交易定律劳资双方基于市场价值与价格匹配组织交易，更2显公司互利共赢；不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本.1）入职3个月以上,培训成长期业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工2）入职6个月以上业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值3）入职1年以上业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值4）高级业务员1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值我们可以从中借鉴什么？重视员工成长，助力企业可持续发展！员工成长对实现企业战略目标、完善企业管理机制、塑造企业文化具有重要的影响和意义。员工成长的现状与问题目前，大多数企业都已意识到员工个人职业能力提升和素质培养的重要性，在员工知识普及、技能提升和素质培养等方面加大了投入，但在员工管理理念、管理者角色定位以及策略落地执行方面仍存在种种问题。首先，员工管理注重短期产出，忽视员工过程性行为与成长在市场经济的大环境下，企业在人力资源管理上奉行目标与结果导向的管理理念，将工作输出结果作为员工成长晋升的主要依据，忽视对工作过程中员工行为表现的了解和评价，更缺乏对员工行为结果背后的动因分析，导致企业对员工的成长评价都是基于短期的绩效考核结果和任务成果，对员工自身的成长缺乏科学的评价和引导机制。另一方面，员工成才是一个长期性的量变到质变过程，需要不断地投入人力物力资源，产生各种沉没成本，且公司很难在短期内收获显著的员工成长成效回报，这就容易使企业为追逐当下的利益和发展，降低对员工成长的重视和投入，难以使员工获得实质性的成长与提升其次，内部沟通不畅，普适化的培养方案难以满足员工个性化成长需求在个人发展方面，上级领导与员工之间通 常是单向沟通，培养方案通常基于领导者对员工应掌握能力的期望，缺乏与员工间充分的双向互动交流，忽视了员工个性化成长需求，没有激发员工自我成长的内驱力，员工成长与企业需求无法实现“同频共振”。另外，员工直属上级将自我定位于员工成长的关系者而非责任人，没有针对下属员工的特点，“对症下药”地提供个性化的成长计划和方案，模糊员工个性化成长的核心需求，使员工难以找到自我成长的突破点最后，企业“画饼充饥”，成长策略落地执行不力阻碍员工发展在招聘阶段，大多数企业都会展示员工的多样化发展路径和通道，以此吸引市场上的优秀人才。但在员工进入企业之后，却更多地在制度、文件上看到精心编排的成长路线图，很难在具体的管理行动中看到员工成长策略的落地执行，形成员工成长期望与现实的巨大落差，导致员工对企业产生不满情绪，久而久之则影响员工工作态度和行为，对公司运营产生持久性的不利影响员工成长是企业持续发展的诉求“员工成长”意指长大、长成或向成熟阶段发展，是事物发展过程与结果的统一。员工成长是指员工通过企业的锻炼与培养，思想观念更加成熟，职业素质与能力得到提升，最终实现个人全面发展目标的过程。现阶段，多元文化的冲击使得员工更加重视彰显个人特色、实现自我价值，期望通过“我”的行为对周围环境或事物产生积极的影响和作用。在企业管理实践中，员工个人成长与企业发展有着非常紧密的联系，对增强企业活力和核心竞争力具有重要的作用。员工成长是实现企业战略目标的重要推手目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。企业要实现组织战略目标，就必须在目标拆解与确定的过程中引入员工的有效参与和认同，而员工素质影响其对企业战略目标的理解与认同，员工能力影响员工参与的深度和广度，也间接决定了基层工作目标实现的质量。重视员工成长，给予员工职业能力素质发展的空间和平台，可直接提高员工的工作效率，提升个人工作目标与任务的完成度和质量，保障企业战略目标的实现，促进企业的可持续发展员工成长有利于完善企业内部管理员工作为企业发展一种基础资源，是企业人力资源管理的核心。重视员工成长，丰富员工培育方式，拓宽员工成长空间，增强企业与员工的绩效沟通，一方面可促使企业不断发现人力资源管理中的问题与不足，完善内部培训管理机制，拓展员工成长通道；另一方面，员工能通过与企业的双向沟通获取改善工作质量所需的信息，满足效率提升需求，提高对企业管理机制的认同度和满意度，保障企业各项内部管理政策的顺利落实员工成长促进企业文化的塑造与弘扬企业文化是企业在生产经营活动中创造和沉淀的精神财富，是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。员工是企业的重要组成部分，是企业文化的缔造者、守护者和传播者。重视员工成长，一是体现企业对员工价值与发展的重视，是践行企业文化和发展理念的行动举措；二是强化员工对企业文化的认知和理解，将企业的价值理念融入日常工作，形成良好和谐的氛围，为公司留住优秀人才，增强外部人才吸引力企业员工成长的对策建议针对上述员工成长现状与问题的分析，笔者从员工发展管理理念、沟通机制、执行落地等方面提出企业员工成长的建议，以期对促进企业员工发展有所裨益。加强以人为本的管理理念企业应着眼于长期、可持续发展的目的，将员工作为管理工作的出发点和中心，将实现员工的全面发展作为人力资源管理的目标，重视员工的个性化发展需求，激发员工自我成长的内驱力，在科学评估员工能力素质模型的基础上，为员工量身定制职业发展规划和成长通道，实现员工成长与企业可持续发展需求的统一。以员工成长驱动企业人才培养，为企业可持续发展奠定良好的人才基础； 以员工成长促进组织能力提升，持续提升企业运营效率和组织绩效。 要实现员工成长与企业需求的统一，就必须基于企业战略目标和可持续发展需求，构建岗位胜任力模型，再基于岗位胜任力模型评估员工胜任能力，评估员工成长需求。奇绩云科信息技术有限公司基于奇绩云团队10多年的人力资源管理咨询成果沉淀，秉持“管理+IT”的新时代人力资源管理理念，经过3年的反复打磨，推出奇绩云人力资源管理系统，为员工胜任能力评估提供多样化、可视化的模型选择，企业可自建员工能力标准或选取能力词典实施专项评估，评估过程简洁高效，可帮助企业更全面客观地了解员工能力素质现状和员工成长需求，从而制订出既满足员工个性化发展，又符合企业需求的员工成长方案。建立有效的双向沟通体系沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。 在员工成长管理方面，企业必须建立有效的双向沟通机制，形成从员工成长目标制订、员工培养过程跟踪、培养质量考核、后期改进提升的全过程双向沟通管理体系。 在员工成长目标制订过程中，必须向员工充分说明企业战略目标，结合员工自我成长的目标计划，在与员工充分沟通交流的基础上，确定员工专属成长目标。在员工培养过程中，必须根据不同的阶段、场景采取不同的沟通方式，了解员工对培养方案执行过程的意见和建议，不断调整和完善员工培养方案的落地执行策略，实现对员工成长的过程跟踪与反馈。 在培养质量考核过程中，应充分重视考核结果的沟通，让员工发现自我成长过程中出现的问题，联合直属上级分析提出改进意见和解决措施，帮助员工更好更快地成长。 在员工自我改进提升阶段，企业应跟踪员工改进措施的执行情况，了解执行过程中员工思想、能力的变化情况，及时纠偏，提高员工的自我提升效率。加强政策落地监督与管理首先针对员工成长政策执行不力、走形式的问题，企业必须制定清晰明确的目标体系，持续跟进员工成长措施落实情况，加强政策执行的监督检查，保障企业员工发展目标的顺利实现其次企业必须充分论证员工成长方案的可行性和针对性，不断优化和完善员工成长的业务流程和方式方法，做好部门之间、上下级之间的沟通协调工作，清除员工成长政策执行的阻碍再者必须明确员工成长各责任部门和直属管理者的责任范围与权力边界，成立专项工作小组监督考核有关责任人的执行力度和效果，科学评价员工成长质量，灵活运用奖惩机制约束管理者和员工的行为。奇绩云系统中的员工成长模块，就将直接领导作为员工成长的第一负责人，明确直接领导对员工能力提升过程的督导、辅导和评价的职责，用可视化的方式划清管理者的责任边界，避免出现相互推诿、落实不力的现象结语员工是企业可持续发展的战略资源，重视员工成长是企业以人为本理念的实践，是企业文化的重要组成部分，对企业战略目标的实现具有重要意义。现阶段员工成长还面临着企业重视程度不足、忽视个性化发展需求、政策执行不到位等问题，必须坚持以人为本的管理理念，通过充分的双向互动沟通，加强政策落地执行监督与管理，以充分调动员工的积极性和创造性。总之，只有企业与员工双方共同努力才能更有效地实现员工的成长，最终实现个人和组织的共同发展和成长！
