零缺陷、轻品检—质量管理之极致PPT

提到品质控制部门，大家第一个想到的是产品品质控制。大部分企业的领导，出了产品品质客诉问题，第一要找的是品质控制部门，觉得一切跟产品品质有关的问题，都应该由...

提到品质控制部门，大家第一个想到的是产品品质控制。大部分企业的领导，出了产品品质客诉问题，第一要找的是品质控制部门，觉得一切跟产品品质有关的问题，都应该由品质控制部门负责。这其实是一种很落后的质量管理理念，一个质量管理水平高的组织，是“轻品质检验”的，甚至没有品质检检人员。为什么这么说呢？这需要从质量管理发展的历史说起。追溯质量管理发展史，一共经历了五个阶段：第一个阶段是20世纪初到30年代的质量检验阶段。这个阶段的质量控制，主要是以检验把关为主，由品检人员挑出废品和次品，是一种事后把关式的管理，不能有效杜绝不良品的产生，检验费用巨大第二个阶段是20世纪30年代到60年代的统计质量控制阶段。这个阶段的质量管理，是利用数理统计的原理对生产过程进行分析，及时发现异常情况，从而采取处理措施，把质量管理发展到由事后把关变成事前控制第三个阶段是20世纪60年代的全面质量管理的阶段，开始叫TQC（Total Quality Control），后来发展到TQM（Total Quality Management）。这个阶段最主要的特点是抓质量，不仅仅是抓生产制造的质量，更是从源头抓起，贯穿于从设计开始一直到售后服务的全过程，动员全体员工来参与质量管理活动，把质量管理由质量部门一个部门的任务变成全员关注，是全攻全守型的阶段第四个阶段也是20世纪60年代的质量保证阶段，就是我们所说的QA（Quality Assurance）。以军工企业为代表，它把企业一切工作订立成质量手册,通过程序文件以及一系列的质量表格文件来控制，用严密的程序手册来保证过程的执行，这一阶段一直延续到我国20世纪80年代后期到90年代.，其中最典型的就是ISO900族系列标准第五个阶段是21世纪以后的零缺陷质量管理阶段。这个阶段的管理特点，就是每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除。在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷纵观质量管理的这五个阶段， “零缺陷”管理无疑是质量管理的最高水平在中国的许多企业里，“质量第一”、“质量是企业的生命”、 “产品质量是生产出来的，不是检验出来的”，这些口号一直在喊，但如何落实，却是许多企业所欠缺。产品品质出了问题，领导往往会第一时间责令品质控制部门勤监督、严把关，将生产的不良品卡在了出厂前，造成的返工产品泛滥成灾，领导只能收回先前“严把关”的话，品质控制最终成了空谈。这样的质量管理水平，相当于第一个阶段的质量管理，在现在听来是个笑话，却在许多组织实实在在地发生着。这样的管理，对于品质控制人员来说，堪称“噩梦”，不知道该何去何从？他们不知道是应该“严把关”还是应该“松放过”。严，卡出了大量的不合格品，造成大量地返工松，质量客诉频出，又会被领导批评、处罚实行“零缺陷”质量管理，是组织走出“噩梦”的有力武器，是质量管理应该追求的终极目标。要做到“零缺陷”管理，应该遵循四个基本原则：原则一，质量即符合要求。班组成员在完成产品的时候必须按照产品质量的标准走，自觉自发地生产符合标准要求的产品原则二，产生质量的关键是预防，而不是检验。因为检验是告知已发生的事情，当将不合格的产品挑选出来时，说明缺陷已经产生了，这样会产生不良品的浪费。而预防是可以在制造产品的同时，发现潜在的质量问题，继而消除这些不符合产品质量的可能性。通过预防不仅可以保证工作正确完成，而且可以减少资源的浪费原则三，在产品质量面前必须追求“零缺陷”，而不是所谓的“差不多就好”。有些班组在质量上经常存在着“差不多就好”的态度，他们认为只要在某些时候满足产品质量要求或者是每次都满足大部分要求就行了。但是正因为这“差不多就好”才让他们的班组产品永远也满足不了客户的要求。而“零缺陷”的工作标准，则意味着不仅要在每次质量上做到“零缺陷”，而且要在任何时候都能符合产品质量的要求原则四，产品质量用不符合要求的代价来衡量，即计算出返工产品使企业损失了多少利润，这样能够增加对问题的认识，体现出不良品给企业带来的巨大损失。质量管理体系通过核算“质量成本”来衡量不良品造成的损失作为品质控制部门，我们所希望的，不是为了把不良品卡在出厂前增加大量的品质检验人员，而是班组成员人人都是品质检验员，生产出的产品百分百符合标准，企业再没有品检员。零缺陷、轻品检——这才是一个企业质量管理的极致水平。