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引言中国联通作为中国第一家央企集团层面的“混改”试点企业，肩负着为混合所有制改革探索路径、积累经验的重任。自2016年9月启动混改试点以来，中国联通逐步完成了试点方案获批、混改募集资金全额到位、员工限制性股票授予工作等关键性步骤。本文将从公司治理的角度，对中国联通的股权混改进行深入探讨。股权结构调整中国联通混改的核心是股权结构的调整。在混改前，中国联通的控股股东占比62.74%，处于绝对控股的状态。混改后，中国联通的控股股东占比降至36.7%，处于相对控股的状态。这一调整意味着中国联通的股权结构更加多元化，不同资本之间的相互融合和股权有效制衡得以实现。董事会结构优化随着股权结构的调整，中国联通的董事会结构也进行了相应的优化。混改前，董事会成员有7名，其中控股股东占据4席，其他3席均为独立董事。混改后，董事会人数增加到13名，其中独立董事5人，非独立董事8人。非独立董事中，控股股东占3名，另外5人均来自新引入的战略投资者。这种多元化的董事会结构有助于提升决策的科学性和透明度，促进公司的长期发展。员工持股计划中国联通在混改过程中还实施了员工持股计划，让员工成为公司的股东，激发员工的工作积极性和创造力。这一计划有助于增强员工的归属感和责任感，促进公司内部的稳定和和谐。深化战略合作中国联通与战略投资者在业务、技术、市场等方面展开了深度合作，推动公司业务创新和升级。例如，中国联通与腾讯、百度、京东、阿里巴巴等12家企业共同组建了“智慧联盟”，在新零售、家庭互联网、消费互联网、产业互联网等多个方面展开全面合作。这些合作有助于提升中国联通的市场竞争力和创新能力。治理机制改革中国联通在混改过程中还积极推进治理机制改革，落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，加快形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。这些改革措施有助于提升中国联通的公司治理水平，为公司的长期发展奠定坚实基础。结论中国联通的股权混改公司治理是一次具有深远意义的改革。通过股权结构的调整、董事会结构的优化、员工持股计划的实施以及深化战略合作和治理机制改革等措施，中国联通成功实现了从国有绝对控股到国有相对控股的转变，提升了公司的治理水平和市场竞争力。这些经验对于其他企业在推进混合所有制改革过程中具有重要的借鉴意义。